Young Colfield bestaat inmiddels al meer dan 15 jaar, wat een mijlpaal! Dat vierden we afgelopen zomer met het Young Colfield Zelfbewustzijn Festival; maar het leek ons ook hoog tijd voor een interview met Réal van Schie. Deze man kwam zelf 12 jaar geleden binnen als trainee, groeide door naar directeur en inmiddels is hij eigenaar van Young Colfield samen met Els, Anne en Piter Jan. Els interviewde hem om samen terug te kijken op deze roerige en mooie tijd. Lees verder als je een inkijkje wilt hebben in wat deze tijd voor Réal persoonlijk heeft betekent, maar ook hoe Young Colfield zich als organisatie heeft ontwikkeld.
Young Colfield 15 jaar! Hoe zou jij al deze jaren samenvatten in een aantal woorden?
Stilstaan en gaan. Avontuur. Nieuwsgierigheid. Dromen waarmaken. Verbinding.
Waar begon het allemaal voor jou?
De eerste keer dat ik binnenstapte bij Young Colfield was begin oktober 2009, in een statig pand aan de Heemraadsingel in Rotterdam. Ik was strak in pak, had zelfs een das om en een hele lange mat (tot over de boordrand), haha. Ik had het gevoel dat ik in een chaos was beland. Het pand was enorm gehorig en mensen renden door het pand. Ik moest een capaciteiten test doen en dacht “waar ben ik beland?!” Tegelijkertijd voelde de sfeer wél goed. Ondernemend en mensen met oprechte interesse. Ik had het idee dat ik werd gezien in mijn kwaliteiten en dat ik echt mijn verhaal kon doen en dat het om mij ging. Ik kreeg vragen als “welk hoofdstuk wil jij schrijven bij YC?” in plaats van dat ik werd afgebrand om te kijken of ik overeind bleef. Dat was een heel andere ervaring dan op de andere plekken waar ik solliciteerde.
Mooi om te horen, dat is nog steeds iets waar we voor staan. Nog andere dingen die altijd zo zijn gebleven sinds toen?
Het ondernemende, Rotterdamse motto “niet lullen maar poetsen” was heel aanwezig. Dat is ook constant aanwezig gebleven binnen Young Colfield als ik zo terugkijk alle jaren erna tot nu, ook al zitten we niet meer in Rotterdam…
En begon dus ooit als trainee binnen het Talent Program. Wat is je daar van bijgebleven?
Op 1 november 2009 begon ik. Die periode voelde echt als een verlengde van mijn studententijd: we hadden zóveel lol. Dat begon al met teambuilding, waar we midden in de nacht op zoek naar extra bier gingen midden in de Belgische Ardennen. Voor mijn gevoel hadden we elke vrijdag een borrel ergens in Amsterdam. We zaten met 6 YC trainees op opdracht bij het UWV. Tussen kerst en oud en nieuw werkte daar niemand behalve wij. We hebben daar letterlijk oliebollen overgegooid door het hele kantoor, haha! Het was voor mij echt een speeltuin. Als ik zo terugkijk ben ik erg dankbaar voor de ruimte en vrijheid die ik heb gekregen. Naast alle lol herinner ik me ook dat er in die tijd veel onrust was binnen de organisatie. We zaten toen midden in de financiële crisis. Er werden veel stafleden ontslagen en er waren weinig opdrachten.
Na 2 jaar traineeship besloot je langer te blijven. Hoe ging dat?
Ik zat op opdracht bij de Westland Utrecht Bank toen nog onderdeel van ING. Dat was erg leerzaam: ik leerde hoe de financiële dienstverlening in elkaar zat maar ook kreeg ik het gevoel dat hier een nieuwe wind moest gaan waaien. Ik had de overtuiging dat de nieuwe generatie die nodige verandering kon brengen. Dat samen vormde mijn laatste traineeopdracht: het opzetten van het huidige Young Expert Program binnen Young Colfield. In die opdracht zat de intentie dat ik zou kunnen blijven als dit succesvol zou worden.
En dat werd het! En toen werd je op een bepaald moment directeur, hoe kijk je daar op terug?
Wat wel een leuke anekdote is dat ik in november gestart was als trainee. In december zat ik aan het kerstdiner met mijn familie en toen ze vroegen hoe ik het had zei ik voor de grap: “leuke club mensen, over een paar jaar wil ik hier wel directeur worden” . Die kans kwam sneller dan gedacht: eind 2012 werd ik gevraagd of ik daadwerkelijk dat directeurschap wilde oppakken samen met Susanna. Daar heb ik geen moment over getwijfeld: dit was de droom en ambitie die ik had. Young Colfield zat toen wel echt in de crisis. Er zaten heel veel mensen op de bank en de staff was helemaal “uitgekleed”: we waren nog maar met z’n 3-en (om een beeld te geven: we zijn nu met 13). Het was op dat moment echt alles of niets: we kregen van de RvB van onze moederorganisatie één jaar de tijd om te laten zien dat Young Colfield nog bestaansrecht had en anders was het klaar. Maar ik voelde heel sterk het vertrouwen dat we er bovenop konden komen met een andere aanpak.
En dat is dus gelukt... Kan je wat meer vertellen over die ‘andere aanpak’?
Susanna en ik lieten trainees onderdeel worden van Young Colfield en meedenken met besluiten. Samen met trainees zijn we aan de slag gegaan: wat is de nieuwe koers, hoe houden we ons hoofd boven water?! Dat zorgde voor een enorm energieke sfeer van “in this together” en gaf geloof in eigen kunnen. En zo ging het vanaf 2013 eigenlijk elk jaar een beetje beter. Zowel met de financiën, als de sfeer, als de inhoud van de programma’s, als de kwaliteit. Die stijgende lijn heeft zich sinds toen constant en gestaag doorgezet.
En toen werd je op een gegeven moment eigenaar. Hoe is dat gegaan?
Toen Susanna en ik de verantwoordelijkheid kregen voor Young Colfield als directeur voelde ik al wel de ambitie om zelf eigenaar te worden en te gaan ondernemen. Maar toen was dat nog geen mogelijkheid. We hadden de afspraak dat we hier na 3 jaar opnieuw het gesprek over zouden voeren met de RvB. Na die 3 jaar voelde ik heel sterk: “of ik word eigenaar, of ik ga zelf iets anders opzetten.” Ik wilde echt gaan ondernemen. Om meerdere redenen, waarvan de belangrijkste wel was dat het ons weerhield om de volgende stap te zetten met Young Colfield dat de aandeelhouders van onze moederorganisatie weinig verbinding had met de visie. Als je écht een visie gedreven organisatie wilt zijn, dan moeten de aandeelhouders daar ook mee verbonden zijn. Nu kregen we financiële targets opgelegd van aandeelhouders die ver af stonden van de business. Het voelde een beetje alsof we een huurhuis hadden opgeknapt en toen aan de beheerder vroegen of we het mochten kopen, terwijl we zelf ook veel waarde hadden gecreëerd. Uiteindelijk zag de raad van bestuur dat gelukkig zelf ook. Daarom waren ze bereid Young Colfield te verkopen aan ons. Ze gunden ons dat echt. Daar ben ik ze nog steeds dankbaar voor.
En toen?!
Dat ondernemersavontuur wilde ik graag aangaan met Susanna, mijn maatje van afgelopen jaren met wie ik dit samen had opgebouwd. Maar zij was toe aan iets anders. Ik voelde meteen dat ik dit niet alleen wilde doen, want ik krijg energie van samen op avontuur gaan en dingen neerzetten. Dus toen ben ik gaan nadenken over een complementair team waar ik vertrouwen in had. Dat zijn uiteindelijk Piter Jan, Anne en Els geworden. Ik zie ons nog zitten, de eerste kennismaking met z’n 4-en, groen als gras in mijn huis aan de Bilderdijkkade in Amsterdam, aan de vooravond van de grote acquisitie van nu ons bedrijf. En misschien hoort dat tikkeltje naïviteit ook wel bij ondernemerschap: niet veel bezig zijn met alle risico’s en gevaren, maar gewoon samen die sprong wagen, omdat het goed voelt. En dat kenmerkt wel hoe ik in het leven sta: ik doe veel op intuïtie. En die eerste keer dat we samen kwamen met zijn 4-en voelde ik meteen: dit voelt goed, dit klopt. Gelukkig konden we daar de bank ook van overtuigen en daarmee was de management buy out van Young Colfield een feit. Mijn vriendin moest ik ook nog even meenemen in mijn enthousiasme want ons gezamenlijke huis moest garant staan als borgstelling voor de financiering. Zij wilde graag meehelpen aan mijn grote droom, daar ben ik haar erg dankbaar voor.
En dat is alweer bijna 5 jaar geleden… Hoe was dat anders, eigenaar in plaats van directeur zijn?
Ik zei altijd: er gaat niet zoveel veranderen want ik voel me toch wel verantwoordelijk. Maar dat heb ik onderschat. Het was echt wezenlijk anders. De verantwoordelijkheid die ik voor de organisatie voelde werd veel groter. Dat voelde ik bijvoorbeeld heel sterk toen ik voor het eerst alle salarissen overmaakte voor onze 60 werknemers. Zodat ze kunnen leven, eten, leuke dingen kunnen doen etc. Het deed me nog meer beseffen dat we een grote verantwoordelijkheid hebben voor onze mensen. En ik ben altijd heel bewust en dankbaar geweest dat ik deze kans heb gekregen: dat wilde ik ook delen met de mensen om me heen. Ruimte en vertrouwen geven om te kunnen ondernemen. Dus ik vond het heel leuk om allereerst Piter Jan, Els en Anne, mijn medepartners hierin mee te kunnen nemen; maar ook alle trainees en stafleden de kans te geven om mee te denken en te creëren aan onze organisatie.
Wat heb jij aan Young Colfield toegevoegd zo door de jaren heen?
Wat naar boven komt is allereerst een veilige omgeving creëren. Ik weet dat toen ik net startte bij YC de sfeer best onveilig aanvoelde: mensen werden ontslagen, trainees hadden geen opdracht, er leefde een wij-zij cultuur tussen staff en trainees. Ik heb bij elke beslissing die ik nam wel beredeneerd vanuit hoe ik dit zelf zou ervaren als ik nu trainee was geweest. Dus ik probeer me altijd te verplaatsen in de belevingswereld van de ander: de trainee, de opdrachtgever. Ik ben van mening dat je als mens alleen kunt leren in een omgeving waar je wordt gezien en waar vertrouwen heerst. Dat begint eigenlijk al vanaf dag 1, als mensen bij ons binnenkomen. Dat ze zich thuis voelen. Daarbij helpt ook oprechte aandacht geven: tijd maken om mensen te zien en te horen. Ik denk dat ik inmiddels wel 20x mee ben geweest op verschillende teambuildingweekends en al 30x mijn levensverhaal heb verteld. Daarnaast, hoewel ik dit wel samen met anderen heb gedaan: Young Colfield is van een ondernemende detacheringsclub (2009) is echt getransformeerd naar een visie gedreven organisatie (nu).
Mooi bruggetje! Het hoger doel van Young Colfield “Wij geloven dat mensen vanuit zelfbewustzijn de wereld in beweging brengen” Wat betekent dat voor jou?
Ik heb het altijd over de “gaan” en “stilstaan” energie bij Young Colfield. Ik werd echt aangetrokken door het “gaan” (ondernemen, nieuwe plannen maken, business genereren, snelheid, lol maken, dynamiek). Naarmate ik ouder werd ben ik ook het “stilstaan” (reflecteren, persoonlijke ontwikkeling, zelfbewustzijn, jezelf openstellen) gaan waarderen. Beide krachten probeer ik ook te integreren in de organisatie. Als ik terugkijk was in 2009 echt dat “gaan” de hoofdmoot, de leus was toen ook: “whatever it takes”. Nu is dat “De meeste impact maak je als jezelf”. Dat laat voor mij zien dat Young Colfield echt is gegroeid naar een plek waar naast ambitie en vooruitgang juist ook ruimte is voor reflectie.
En wat heeft Young Colfield aan jou gegeven in al die jaren?
Allereerst vrienden. Als ik praat over werk, heb ik het over mijn vrienden. Dat zou ik echt iedereen gunnen. Ik heb zoveel waardevolle contacten opgedaan. Trouwens ook met opdrachtgevers: hard op de inhoud maar wel echt respectvol en betrokken van mens-tot mens. Toen ik in 2015 een heftig persoonlijk event meemaakte waardoor ik in het ziekenhuis belandde werd dat heel duidelijk. De dag ervoor zat ik nog in een keiharde onderhandeling met een klant en een van de eerste bossen bloemen kwam de volgende dag van hen, met een hele lieve persoonlijke kaart erbij. Ik zie mezelf nog zitten in het ziekenhuis tussen een zee van bloemen. De artsen vroegen: wat heb jij veel vrienden! Terwijl een groot deel ook van werkrelaties kwam. Dat vind ik wel typerend.
Daarnaast is het een plek geweest waar ik de ruimte heb gekregen om te ondernemen. En enorm veel te leren. Doordat we eigenlijk elke 2 jaar een nieuwe samenstelling van mensen hebben door de doorloop van trainees veranderen we als organisatie ook mee met de huidige generatie. Ik zie de behoeftes van de nieuwe generatie veranderen.
Interessant ja… wat typeert de huidige generatie voor jou?
Vroeger was status erg belangrijk: waar doe je een opdracht, het liefst bij een grote corporate en een inhoudelijk ingewikkelde functie. Als ik nu vraag aan onze mensen gaat het veel meer over de scale-ups en visie-gedreven organisaties die zich bezig houden met duurzaamheid en maatschappelijke betrokkenheid en waar ze als trainee directe impact kunnen maken.
Ook merk ik dat de toegankelijkheid veranderd is. Toen ik binnenkwam liep iedereen best op met een masker: “zet jezelf niet te open of kwetsbaar neer want dat kan tegen je gebruikt worden”. Als ik nu kijk wat voor dingen er worden gedeeld met elkaar en hoe groot de bereidheid is om écht contact te maken (open stellen, samen leren), dat heeft deze generatie daar veel sterkere behoefte aan dan 15 jaar geleden.
Ook is deze generatie wat ongeduldiger en veeleisender: alles moet nu en alles moet perfect. Geef mij nú de ideale opdracht, voor minder doe ik het niet. En mensen durven de status quo meer te challengen. De eerste 2 jaar op opdracht durfde ik echt niet zomaar mijn mening te verkondigen bij een manager “want ik was maar een trainee”. Als ik nu kijk naar de mensen om ons heen zijn trainees veel directer geworden. Durven ze hun manager meer te challengen.
Zijn er nog hoogtepunten die het benoemen waard zijn?
Jazeker! De twee Young Colfield Festivals die we hebben georganiseerd. Daar kwam echt alles samen dat Young Colfield typeert en dat was echt een droom van mij. De combinatie van feest vieren, fijne mensen om je heen, inspiratie en inhoud. Lekker buiten in de zon. Alle elementen waarvan ik zou zeggen: hier leef je voor. Hoe gaaf is dat om te organiseren met collega’s en opdrachtgevers!
En natuurlijk elk jaar met elkaar op wintersport. Heerlijk om te zien hoeveel alumni er elk jaar weer mee willen. Op zulke momenten realiseer ik me echt dat we iets bijzonders hebben neergezet met elkaar, dat mensen graag terugkomen ook al zijn ze allang uit dienst. En ik ben zelf ook gewoon groot liefhebber van wintersport. Én het mengt zo leuk met elkaar: of je nou 8 jaar alumnus bent of 1 dag bij YC werkt, het gaat heel makkelijk samen. Young Colfield blijkt dan een natuurlijke verbindende factor.
